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企业文化建设百问百答
  • 问题1:聘请专业咨询机构协助推进企业文化建设的优势是什么?

    1、企业自行开展文化建设工作的局限性分析
    1)专业性不足
    企业文化作为一门管理科学,是一项系统工程,对文化建设的专业性要求较高。企业自行开展文化建设,首先对企业文化理论性的认识高度存在局限;其次在建设和构建企业文化体系过程中,对需要应用的前沿方法论、管理模型、工具方法等,掌握与运用不足,不能做到有层次,有逻辑,全面客观的把控公司企业文化发展脉络;第三,企业文化建设是一项多专业协同配合的工作,包括体系设计,数据挖掘,咨询策划,培训沟通,平面设计等,作为企业文化主责部门,在人员的多领域专业能力配置上略显单薄。
    2)客观性不足
    公司企业文化建设工作,需要把握各级员工,包括决策层、中层、基层员工,对企业文化的基本诉求。因此必须在文化调研与数据挖掘阶段,文化体系构建阶段,文化落地实施阶段,以较为客观的立场来全面审视、构建、实施企业文化体系。因此,企业自行开展文化建设工作,由于受管理层级,工作关系,沟通深度等因素的影响,很难满足工作客观性的基本要求。
    3)视野局限
    公司企业文化建设工作,对企业文化的思想性、创新性、引领性有十分高的要求,需要参考、对标国内国外优秀企业的企业文化建设经验与先进做法。企业自行开展文化建设工作,受相关信息来源较窄的影响,无法达到行业对标,甚至跨行业对标的工作要求。
    2、外聘专业咨询机构的优势分析
    1)专业化团队提供专业化服务
    外聘的专业咨询机构,在企业文化的理论研究,咨询模型,工具方法论,管理实践、专业团队配置等方面,既有理论前沿高度,又有丰富的多企业实战经验。尤其针对较为庞大的员工队伍群体,在文化数据挖掘方面,需要运用科学化、可量化的文化信息数据整理工具,专业性的提供企业文化数据支撑。
    2)第三方视角体现客观立场
    外聘的专业咨询机构,不受公司内部沟通制约因素影响,可较为客观的反应各层级、各职能、新老员工等对企业文化的基本诉求,并以第三方立场,更为便利的推进企业文化宣讲宣贯工作,更有利于促进各级员工对建设后的企业文化的认知过程与认同过程。
    3)提供跨行业多领域案例对标
    外聘的专业咨询机构,由于常年为国内外优秀企业提供企业文化建设咨询服务,拥有较为丰富和多元的企业文化案例库与数据库,可使公司企业文化与多行业优秀企业的文化建设工作进行对标,学习,借鉴,促进公司企业文化建设在高起点下推进,体现公司企业文化的思想性、创新性、引领性。

  • 问题2:企业文化是建设出来的吗?

    搞清楚这个问题,首先要清楚什么是企业文化,简单来说,企业文化就是一种在空间中的“氛围”,以及在时间中将这一氛围的叠加。任何一种组织形态,大到国家,小到家庭,都有自己的文化“氛围”,并伴随着组织的持续发展,经过不断的氛围叠加,形成了一种可表述可形容的特征,这就是组织文化形成的过程。因此,提到企业文化的“建设”二字,即准确也不准确,“不准确”在于企业文化在企业创立之初就已存在,只不过是成熟不成熟,良性文化还是恶性文化的问题;“准确”在于既然文化的存在本身有好有坏,那么确实需要我们主动的去影响和干预文化的导向,使企业文化更加倾向于支撑企业的发展与经营管理。

  • 问题3:企业文化是“企业家文化”吗?

    对于中国社会文化特征下的企业文化,从文化内涵来讲,可以说确实是“企业家文化”,企业家或者企业决策层决定了企业文化的核心内涵、价值标准、呈现形式。但毕竟企业文化是拿来用的,是需要落地的,所以我们在企业文化建设过程中,尤其是在企业文化落地与实施过程中,需要考虑各级员工对企业文化和工作氛围的基本诉求。这就好比在这片土地上我们要种什么种子,是由人决定的,但种子从发芽到开花,到结果,还要考虑土壤的肥沃程度和酸碱程度等,而中基层员工群体就是土壤,他们决定了文化建设的最终效果。

  • 问题4:企业文化理念是一成不变的吗?

    企业文化理念是企业文化的核心体系,它承载了企业的基本价值主张和价值标准。通常而言,企业文化理念是相对具有稳定性的,比如企业的使命与愿景,是对企业未来更长时间尺度上的角色思考,而企业的核心价值观是在企业长期经营中所遵循的价值原则,因此,一般情况下是不能频繁更改的。但在这个不确定的时代,企业的战略、经营策略、业务布局、团队构成等,都在不断变化来适应这样多变的生存环境,因此,从文化实用性的角度,可以对企业文化理念进行适度调整。一般而言,更多的是调整理念词条下的内涵,而非词条本身。

  • 问题5:一般情况应该由哪个部门来负责企业文化呢?

    首先在管理实践中,不同的企业对这一问题有不同的处理方式。有些企业会成立企业文化部来专责管理企业文化职能,有些企业会把文化管理职能放在人力资源部门之下作为人资管理的补充,有些企业会把文化管理职能放在办公室,这种情况较多出现在未完整构建或准备推进企业文化建设的企业,当然在国有企业,也经常把企业文化管理职能放在党群部门,作为党建工作的重要组成加以推进。
    企业文化管理是单独成立部门还是依托于某一部门之下,其实没有绝对的标准。我们在企业组织设计过程中,一般考虑三个维度,一是职能定位,二是管理成熟度,三是管理形态。对于企业文化管理这一职能而言,它的职能定位主要考虑企业文化建设目前处于何种阶段,企业文化在未来企业经营管理活动中,处于何种重要地位,发挥何种作用,甚至包含企业决策层对企业文化重视程度的看法和定位;管理成熟度主要考虑企业文化作为一种日常管理手段,哪个部门,哪个团队,哪个个体,能够承载这一职能,并将之有效推动;管理形态主要考虑企业是集团型企业还是单体企业,是考虑总部的文化管理还是下属企业的文化管理,是相关多元的业务布局还是非相关多元的业务布局。以上三点,是最终确定企业文化职能管理应依托怎样的组织形态的根本依据。

  • 问题6:企业文化建设需要对标吗?

    “对标”是一种不错的管理提升方法。许多企业也在企业文化建设过程中采取对标的方式,参考本行业或者跨行业,优秀企业的企业文化实践,尤其是近几年许多企业跟我们提出对标华为、阿里企业文化的需求和想法。
    “一千个人眼中有一千个哈姆雷特”,企业文化作为一种反映企业自身独特价值倡导的特殊系统,具有极强的个性化特征,企业倡导的企业文化价值标准,与企业家的三观,企业的特征,行业的特征,发展阶段,管理氛围,发展历程,甚至是所处地位位置,都有极强的关联性。因此,企业文化建设不建议依赖过多的对标方法去形成自身的企业文化系统。请记住:别人的东西你学不来,你的东西别人也学不走,成功的企业不一定企业文化做的就好,尚未成功的企业,也不一定企业文化做的就不好!

  • 问题7:企业文化和企业品牌是什么关系?

    从管理职能上,企业的文化管理和品牌管理还是分属不同职能,两者是有区别的。但两者的核心理念和价值主张,基本上是统一的,没有本质上的区别,也可以说企业文化和企业品牌是同一事物的两种性质,就像一个硬币的两面。当核心理念和价值主张对内作用于内部员工时,就是企业文化在发挥作用,当核心理念和价值主张对外作用于市场与客户时,就是企业品牌在发挥作用。因此,企业在构建自身的文化理念体系时,既要考虑对内文化价值传播的影响,也要考虑对外品牌价值传播的影响。

  • 问题8:企业文化和企业制度是什么关系?

    企业文化具有较强的应用性和管理属性,和企业制度有十分紧密的关联性。首先企业文化是企业制度的“立法原则”,制度设计的依据就是企业的核心价值理念,在文化中倡导什么,反对什么,激励什么,惩罚什么,那么就要依据这些加以制度化落实;其次,企业文化是制度的有益补充,制度偏刚性,文化偏柔性,刚柔相济方得始终;企业文化是制度建设的推进剂,员工对企业各项制度的理解认同与执行,需要通过文化这种特殊的存在加以疏通与润滑。

  • 问题9:文化理念的形成是民主决策过程吗?

    许多企业会采取民主决策的方式形成自己的文化理念,理念全员征集,全员投票选择,民主确定。其目的是为了征求更广泛的意见,形成的企业文化更好的被广大员工所接受。只能说这样的初衷是好的,但这样的方式是不正确的。前文提过,企业文化,尤其是企业核心理念,是企业家以及企业决策层对文化诉求的表达,是指引企业方向的,具有引领性。所谓不在其位不谋其政,让员工来确定文化理念很大程度上具有片面性。最正确的做法是高层确定文化方向和核心价值,中层传递,全员落实,才是科学的文化形成方法和程序。

  • 问题10:如何思考企业文化的传承问题?

    无论是企业文化重塑还是企业文化升级,都离不开对原有文化积淀的继承。在文化建设过程中,对历程文化的梳理是必须的,历程文化中蕴含了深刻的文化逻辑内涵,是企业长期经营管理行为在文化上的积累。历程文化梳理清楚之后,面向企业未来,留其精华去其糟粕,将优秀的文化加以传承,更有利于后续文化的落地和全员对文化的认知与认同。

  • 问题11:企业文化诊断评估维度都有哪些?

    对企业文化运行现状的诊断与评估,是企业文化建设的基础,对文化基础与文化态势的准确评估,决定了后续文化方向的正确性。一般在文化诊断中,我们依据五个维度进行诊断评估工作:历程文化透视文化积淀,行业文化决定文化特征,发展战略驱动文化走向,管理诉求影响文化内涵,品牌文化传播核心价值。在这五个一级维度下,可依据企业自身特点,进行评估二级维度的分解。

  • 问题12:集团型企业的总部文化有哪些特征?

    集团型企业与单体企业在业务布局,组织模式,管理幅度,人员规模等方面均有不同,因此所构建的企业文化,从文化定位、文化功能、文化内涵、文化管理、文化落地等层面,应符合“集团型企业文化体系”基本特征。集团总部文化首先应具有文化高度与文化带动性,是整个集团大一统文化的最高指针,各子公司的业务文化应在集团文化指引下表述各自文化内涵;集团的总部文化应具备文化概括性,即文化内涵不以某一单一业务为表述对象,应辐射和适用到全集团各项业务;集团的总部文化管理方面应具备文化管控特征,未来所要设计的总部及各子公司整个文化管理系统,考虑总部文化职能向下授权和责权关系问题;集团的总部文化应是增强整个集团各业务单元之间协同性的助推力量。

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爱维观点
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