某超市组织管控与人力资源咨询项目

项目背景：

该公司成立于2008年。2008年初，公司首家门店开业，2009年初第二家店开业，之后陆续开店十余家。2012年实现营业收入2.6亿，成为S市最大的超市品牌。目前在职员工总数达到1200余人。企业经过五年的摸索，从创业初期的摸石头过河到现在，已经基本上找出了一条有该公司特色的道路。但是，企业在组织架构及管理能力上存在巨大的缺陷，希望能够寻找外力来将几年的成果固化下来，要在企业内实现“以顾客价值为核心”的业务模式转型，形成“以顾客体验价值为导向”的高效服务组织。

关键问题诊断：

1、企业是一家连锁企业，但是从组织层面上讲根本没有进入到连锁管控模式。企业一家一家店的开拓，经营初期管理者通过自身的监管力度能够进行辐射管理。但随着连锁店的不断增加连锁管控问题尤为突出；

2、连锁运营问题较为突出，由于管理的滞后，面对越来越多的连锁店，企业几乎没有采用连锁运营的管理模式。由于连锁管控意识不强，导致与经营环境或业务结构的变化不匹配，流程制度一大堆，但缺乏执行落地，精细化和量化管理只是口号，没法落实。从标准化管理、流程管理，监督管理等连锁运营管理，效率低下、成本与风险加大，标准连锁不统一，品牌力下降；

3、公司比较重视官僚组织，对业务组织关注不够。公司部门职能和岗位职责以及对应的责权体系不清晰，尤其夸部门合作有较大壁垒，需要进行梳理和做出新的调整；

4、岗位设置太随意。岗位设置缺乏一定的科学性和标准，因人设岗，冲动设岗，层级过多等都是岗位管理常见的问题；此外，岗位设置僵化，不能适时调整，缺乏创新机制，难以对业务形成及时有效的支持，反而使业务发展受到掣肘。

5、企业认为的战略还是财务报表中的一些列数据，没有将战略进行梳理以及执行应用到企业的组织、目标管理、绩效考核等方面，建立的绩效考核与运行、管理机制，公司内部实施绩效考核不科学不到位，工作不以绩效为导向，导致人浮于事。

爱维龙媒的工作：

通过一套完善、周密和科学的研究方法，结合现实的走访与深度调研。通过战略研讨，对企业的战略有了重新的梳理与解构。通过连锁运营管控模式，为服务管理的规范化与服务品质的提升提供了支持，实现了管理的精细化和管理效益的提升，为后期业务的连锁化、规模化，提供了科学的支持。

1. 企业中进行战略研讨工作，双方在研讨过程中将企业的差距分析、业务模式、战略意图等方面进行了细化与梳理。将之前的大家脑海中的战略进行了显性的梳理；将之前模煳的战略目标进行清晰化、结构化梳理；将之前的仅仅体现的财务数据，进行了多维度的细化，从动因与结果、近期与长期、财务与非财务等多方面进行了梳理，对战略进行深度解码；

2、对企业当前的组织进行调研及诊断，通过连锁管控模式，重新构建了企业的组织价值链分工模式，将企业的重新构建为“轻后台、重中台、简单前台”的连锁运营管控模式。使得职能组织、业务支持组织、业务单元形成有效合力；

3、对企业的责权体系进行梳理，运用价值链分析法、职责细分法、参照法对企业连锁管控的模式、总部功能定位、前中后台定位，形成了有效的连锁运营组织责权体系。并明确了各部门的职责划分以及部门之间工作的联动关系与角色定位。完成了该公司中心城市店和区域店的运营管控手册。

4、人力资源管理是该公司重要的管理工具，项目组完成了绩效管理体系、招聘和考核管理体系以及员工职业生涯体系等方面的工作，以便适应公司未来发展的需要；对于公司高层的授权做出详细的划分，明确职责和权限，明确考核指标和近期目标。

5、对企业的战略目标进行分解，形成企业战略地图，通过BSC，将企业的目标体系进行解码，澄清了企业目标的因果逻辑，化战略为执行，从企业角度形成整体的战略目标体系，并通过绩效考核指标使得企业绩效考核自运行循环管理。